Att skapa en marknad för begagnade Ikea-möbler är både ett sätt för Ikea att både ta ett större ansvar och att signalera att produkterna faktiskt är av en sådan kvalitet att de håller att återanvändas (en strategi som påminner om Boomerangs strategi att också sälja begagnade kläder i sina butiker).

Vad som kan verka som en konkurrent till den ordinarie verksamheten är i själva verket en förlängning av verksamheten. Ikea har ju alltid varit snåla och att snåla med råvaror är inget underligt för dem (vilket Ikeas förre VD Anders Dahlvig intygade i en intervju med CSR i Praktiken.se häromåret). Och som man kan läsa i pressreleasen “Människor har ofta har många saker som inte längre används. Att underlätta när människor vill rensa bort saker på ett hållbart sätt som dessutom ger en slant i plånboken bidrar till att skapa en bättre vardag för de många människorna.” Och det är ju det som varit företagets ledstjärna sedan starten – att skapa en bättre vardag för de många människorna – inte att sälja produkter.

…Energy efficiency in our stores improved by 18% – Carbon emissions (net) from our operations are down by 18% – Over 90% of all our packaging is recyclable – Forest Stewardship Council and recycled wood material use: 53% – Water usage (against 2006/07) -11% – Opened the world’s first carbon neutral factory – We invested £12.7m in community projects, equivalent to 2.1% of adjusted pre-tax profits – Healthier food now makes up 30% of our total food offer – We have one of the lowest employee turnover rates in UK retail, at 23% for customer assistants (last year 27%)…

Namnet på den plan med 100 punkter för att bli ett hållbart företag som Marks & Spencer introducerade i mitten av januari 2007 kallas Plan A. Planen är fortfarande en av mest aggressiva planer något detaljhandelsföretag i världen gjort och ska vara genomförd till 2015 (det finns ingen plan B). Då ska Marks & Spencer vara ett klimatneutralt företag, ha minskat energiförbrukningen med 35 procent, återvinna 100 procent av sitt avfall, bara använda råvaror som är producerade på ett hållbart sätt, säkerställa att de anställda hos underleverantörerna i Indien har levnadslöner och göra den enkelt för Marks & Spencers anställda och kunder att leva ett aktivt och hälsosamt liv.

Det är ambitiösa mål och man inser att det krävs en hel del för att en normal mataffär eller klädbutik skulle kunna uppnå dem. Ta då med i beräkningen att Marks & Spencer över 600 butiker, 75 000 anställda, att man köper råvaror från över 2000 leverantörer för att tillverka 95% av alla de 2,7 miljarder produkter som säljs i de egna butikerna varje år till över 21 miljoner kunder. Plan A är en nästan ofattbart ambitiös plan med höga mål som påverkar alla delar av verksamheten. När jag besöker Marks & Spencer, lite två år efter starten av programmet, har de redan uppnått mer än en tredjedel av målsättningarna och dessutom höjt ambitionerna inom flera områden.

Alla vet ju hur viktiga personalen är när man omarbetar en verksamhet i den grad Marks & Spencers gjort och jag har därför tagit mig till London för att träffa deras chef för hållbart företagande, Mike Barry, med en förhoppning om att höra lite mer om hur de engagerat personalen för att jobba med Plan A.

Vi sätter oss i en konferensrum högt upp i huset med en fantastisk vy över centrala London. Jag inser att risken är stor att jag kommer att distraheras av utsikten någon gång under intervjun. Jag flyttar diskret min stol så att Mike Barry hamnar mellan mig och London. Det är svårt att bedöma hur gammal han är. Ansiktet ser yngre ut än det gråa håret antyder och hans entusiasm över Plan A är ungdomligt otyglad.

Jag frågar honom hur de får Plan A att bli levande i varje butik. Många av deras 75 000 anställda saknar tillgång till dator på jobbet och upplever dessutom med stor säkerhet inte att de har tid att ta till sig ny information från huvudkontoret.
- Varje butik har vad vi kallar en Plan A Champion som har förmågan att få programmet att bli levande och relevant i respektive butik. Var sjätte vecka får alla anställda vår personaltidning som pratar mycket om Plan A. Vårt fokus i all kommunikation är att visa att de faktiskt kan göra skillnad, att vi kommer hjälpa dem göra skillnad och förklarar vilken effekt det faktiskt får.

Jag ber honom berätta om vilka möjligheter de anställda har att engagera sig på arbetstid. Han tystnar och jag inser att han strukturerar sitt svar i huvudet. Som en av de högst ansvariga för att se till att bolaget växlar in på ett hållbart spår är det en fördel om man är välstrukturerad. Det verkar vara ett utmärkande dag hos Mike Barry.

- Den första typen av engagemang är vårt Marks & Start-program inom vilket vi ger 650 hemlösa och funktionsnedsatta möjlighet att arbetsträna hos oss. Vi ger dem både två veckors praktik och förtroendet att de kan jobba igen, förklarar Barry och understryker ordet ”både”. Han väntar på att jag ska anteckna det i mitt block innan han fortsätter:
- Sedan starten har över 2000 av våra anställda deltagit i programmet som mentorer vilket hjälpt oss oerhört eftersom de både blivit mer motiverade och utvecklat sina coaching-egenskaper. Om du kan hjälpa en hemlös att utvecklas kan du också hjälpa våra egna anställda att utvecklas. Den andra typen av…

Finns de därmed ett tydligt business case bakom programmet, skjuter jag in.
- Ja, det finns en tydlig affärsmodell. Programmet bidrar ju till att öka mångfalden hos våra anställda som oftast är anglosaxiska kvinnor, fyrtioplus. Marks & Start ökar mångfalden genom att föra in män, yngre och etniska minoriteter. Samtidigt som det är en mångfaldsdrivare driver det också motivation och ger nya kunskaper hos de anställda. Så ja, det finns ett tydlig business case, svarar Barry innan han återvänder till resonemanget om Marks & Spencers olika engagemang.

- Den andra typen av engagemang är vår modell där vi matchar de pengar de anställda samlar in. Om fem anställda springer ett maraton för att samla in pengar till ett välgörande ändamål matchar vi det de samlat in – det får helt enkelt våra anställda att gilla Marks & Spencer. Barry pausar och borstar bort en osynlig smula från den randiga skjortärmen innan han börjar igen;
- Den tredje typen vi gör är en volontärutmärkelse som ger erkännande till de anställda på Marks & Spencer som gjort skillnad i sina lokalsamhällen. Inte bara som anställda på Marks & Spencer, men på kvällarna – kanske är de aktiva i en ideell organisation som organiserar fotbollsträning för ungarna i trakten. Varje år väljer vi ut 140 stycken anställda som får ett erkännande för den skillnad de gjort i sina lokalsamhällen vid en prisutdelning här på huvudkontoret.

Barry gör en paus innan han sammanfattar bolagets engagemang;
- Man kan säga att vårt engagemang sträcker sig från ett väldigt tydligt business case till mer traditionell filantropisk aktivitet, men vi vet å andra sidan att våra anställda uppskattar det senare, dessa drag av altruism.

Jag frågar Barry om hur han ser på risken att de anställda känner sig voluntold. Ser han en risk i att de anställda på Marks & Spencer känner att deras chanser att avancera i organisationen minskar om de inte engagerar sig i Marks & Start eller i Plan A? Barry skakar på huvudet redan innan jag hunnit ställa färdigt frågan.
- Alla Marks & Start-buddies gör det helt frivilligt, alla två tusen. Man får betalt för att göra det, eftersom det är på arbetstid, men man tvingas inte göra det. Likadant med alla Plan A-champions. De har frivilligt anmält sig för att göra det och får betalt eftersom det är en del av deras arbetsuppgifter, men alla vill göra det! Ingen har fått en pistol mot huvudet och blivit tvingade – det hade bara varit kontraproduktivt och bidrar knappast till ökad motivation.

Han ler snett åt underdriften i det han just sa och jag passar på att fråga om de funderat att låta sina anställda volontera i sina lokalsamhällen utanför Marks & Spencer, även på arbetstid, inte bara på fritiden. Borde inte Marks & Spencer kunna räkna hem det på samma sätt som Timberland undrar jag och förklarar hur Timberland kalkylerat. Barry svarar att det tyvärr inte är lika enkelt för dem som för Timberland och anger två skäl för det.

- För det första måste man komma ihåg att en majoritet av våra anställda faktiskt vill jobba deltid. De ska lämna barn på dagis, ha tid att kunna hämta barn i skolan i tid och hinna laga mat för dem på kvällen. De vill inte nödvändigtvis inte göra en massa andra saker, säger Barry som menar att det finns en risk i att de anställda skulle uppfatta volontärarbete på betald arbetstid som något extra som lades på dem, att de ändå förväntades klara av sina arbetsuppgifter men på lite mindre tid.
- För det andra ska man tänka på att vi har så mycket som vi håller på med internt just nu. Inom ramen för Plan A har vi 100 separata arbetsprocesser som pågår i vår verksamhet och jag är inte helt säker på att vi i detta skede ska gå utanför vår egen verksamhet och göra ännu mer. Om vi hade en verksamhet där vi hade mer tid över skulle vi säkert passa på att måla en skola, reparera en bro eller något annat. Men i dagsläget har vi inte tid. Vi jobbar ju med så många Plan A-aktiviteter!

Mike Barry rycker på axlarna och munnen blir ett streck. Han signalerar att det inte nödvändigtvis är ett beslut han är nöjd med men att det är ett nödvändigt beslut för att Marks & Spencers anställda ska behålla fokus på att nå de 100 målen 2015.

Är det inte också så att en anledning är att ni är lite rädda för hur det skulle uppfattas? Som att det skulle tolkas som något som ligger lite utanför ert huvudsakliga fokus?
- Exakt! utbrister Mike Barry och pekar med ett finger i handen för att markera att han tycker jag sagt något viktigt.
- Du måste förändra din egen verksamhet först innan du börjar förändra världen runt omkring dig. Och det finns så mycket vi ska förändra på vägen mot att bli ett hållbart företag – det kommer ta oss tio, femton år att nå dit, om inte mer. Varje timme som någon spenderar där ute för att måla en skola är på sätt och vis en timme som de inte är här inne på företaget och förändrar något. De skulle istället kunna jobba med att förändra vår leverantörskedja, se om vi kan köpa in saker smartare, förbättra våra lastbilar eller göra om våra logistikcentraler. Så det handlar om att hitta rätt balans. Och för tillfället har vi det och vi fortsätter jobba på att uppfylla de målsättningar vi har med Plan A.

Tiden hos Barry är slut och jag tackar för hans tid och blir sedan eskorterad av presschefen mot hissen. Väl nere i lobbyn tittar jag upp mot tickerskylten. Den verkar ha uppdaterats och visar nya data om hur långt Marks & Spencer kommit mot sitt ambitiösa mål.

…Plan A Commitments achieved so far: 39 – New Plan A commitments that go even further: 24…

Fotnot: Sedan intervjun gjordes har Marks & Spencer ändrat strategi och börjat göra det möjligt för anställda att volontera några timmar i veckan på betald arbetstid. Artikeln är ett omarbetat utdrag av boken “Putnam, Batman och jag – det personliga engagemangets betydelse för vårt välbefinnande, demokratin och företagens lönsamhet” som kommer ut våren 2011. www.putnambatmanochjag.se

– Det här är ett ämne vi regelbundet tar upp i tidningen och som genomsyrar hela produktionen, svarar Bratt och fortsätter; Vi skriver mycket om kropp och självkänsla men har ofta svårt att bildsätta dessa reportage, då de bilder som finns hos bildbyråerna inte överensstämmer med vad vi vill förmedla. För ett år sedan utlyste vi därför modeller i alla storlekar och vår nuvarande Size Hero-kampanj är en förlängning av detta.

VeckoRevyn planerar att fortsätta skriva regelbundet om frågan i tidningen och kampanjen kommer även att synas på webben, till att börja med främst genom vår namninsamling, men också genom olika reportage.

Har ni själv förändrat policyn när det gäller era egna modeller eller rapportering?
– Egentligen inte, eftersom vi länge jobbat på det här sättet, svarar Bratt och fortsätter; Däremot lägger vi ännu mer fokus på rapporteringen, och temat Size Hero kommer att återfinnas i varje nummer av tidningen. Tidigare har vi använt oss av varierade modeller i modeplåtningarna då och då, men nu kommer alltid ett av modejobben i varje nummer att vara plåtat med en modell som inte är klassiskt modellsmal. Det handlar inte om att göra något extremt, vi försöker inte förändra modellidealen till “mulliga modeller” eller liknande, utan det är just de sjukligt smala idealen vi vill bort ifrån. Vi försöker även plåta genrebilder, skönhetsbilder och liknande med modeller som är mer “normalstora” i kroppsstorleken, utan att för den sakens skull göra en grej av det i tidningen. Jag tycker att det är jätteviktigt att man inte märker ut reportage där man använder modeller som frångår kroppsnormen, utan att de bara ska vara med i tidningen ändå, precis som vilka modeller som helst. Annars befäster man ju ytterligare att det normala är något onormalt.

Vi på CSR i Praktiken .se tycker det är smart, modigt och etiskt ansvarsfullt att en tidning som påverkar unga kvinnor också driver en fråga som påverkar dem. Även om Dove’s kampanjer för samma sakfråga uppmärksammats på många sätt löper deras initiativ alltid risk att misskrediteras eller avfärdas som enkla försäljningsknep. När en tidning gör samma sak kan det få mer uppmärksamhet och samtidigt mer trovärdighet vilket ökar chansen att påverka andra aktörer inom mode och media att ta sitt ansvar för att förmedla ett sundare skönhetsideal. Och det skulle inte förvåna oss om det också gör att VeckoRevyn får ännu fler hängivna läsare.

Butiken ligger i en stor shoppinggalleria och flertal besökare spanar in utbudet denna onsdagseftermiddag, och butikspersonalen är snabb att informera alla som kommer in om hyreskonceptet.

De två butiksbiträdena Shamsiah och Pearlyn berättar för mig att konceptet är speciellt populärt bland arbetande mödrar som vill variera sin klädsel på jobbet utan att för den skull köpa en massa nytt. Vidare får jag veta att kläder som varit uthyrda till uppemot fem kunder säljs som ”second hand” till nedsatt pris. Dessutom har man just sjösatt ett nytt system som kallas ”Buy My Love” där den som vill kan sälja använda mammakläder till butiken i utbyte mot pengar eller en rabattkupong.

Maternity Exchange är den första kläduthyrningen av sitt slag i Singapore. Butikens ägare, före detta journalisten Deborah Ng, fick idén när hon själv väntade sitt första barn och tyckte att det var svårt att hitta snygga mammakläder, och de mer moderiktiga kläderna ofta var dyra. Butiken har nu fem år på nacken, och har ökat sin omsättning med ungefär 20 procent varje år under den här tiden.

Ingenstans lyfts konceptet fram som miljövänligt, och det verkar inte heller vara det som kunderna lockas av. Snarare är det att inte behöva betala dyrt för plagg man bara behöver använda några månader som är den stora dragmagneten. Men resultatet är ju alltjämt att om fler delar på samma produkter istället för att var och en ska ha eget så motverkar det slit-och-släng och att vår miljötärande överkonsumtion kan minska.

Mammakläder är inte det enda man kan hyra i Singapore: Barnleksaker, smycken, designväskor, kamerautrustning och till och med husdjur är andra exempel som det nyligen poppat upp uthyrning för. Att hyra har blivit inne och är inte längre något bara för den som inte har råd att köpa.

Genom att byta från traditionella skokartonger beräknar Puma att minska användningen av papper i kartonger med 65% – i konkreta besparingar innebär det 8 500 ton papper, en miljon liter vatten och en miljon färre liter bränsle per år vilket naturligtvis också bidrar till Pumas lönsamhet. Tyvärr kommer inte förpackningen att börja användas förrän i mitten av 2011 på grund av att man först måste övertyga distributörer och återförsäljare om att den nya förpackningen är lika enkel att hantera, rapporterar TreeHugger. För mer info om förpackningen – se filmen nedan.

Vid evenemanget presenterade samtidigt Pumas VD fler exempel på hur Puma vill bli ett mera hållbart företag. En annan av nyheterna inkluderade en ny t-shirtpåse (ovan) som är gjort av 50% mindre material utan att göra avkall på den air av coolhet som Puma utstrålar.

Har hon krav på sig att ständigt producera business case för de projekt hon driver, undrar jag. Handlar det alltid om att man ska kunna mäta ROI för att kunna få medel att starta projekten?

- Man måste skilja på business case och ROI, börjar Adams. Hon fortsätter:
- Vad ett business case handlar om är att kunna visa att det vi gör är viktigt för Nike. Om vi gör något som leder till sådant som vi vet är viktigt för Nike är det förmodligen också lönsamt för Nike, även om vi inte kan sätta siffror på det eller mäta det.

Adams berättar att Nike under en period hade ett mera ensidigt fokus på vinst men att många anställda då upplevde att något fattades, att man inte agerade i enlighet med vad som blivit Nikes kultur.

- Vi ska ju leva för people, planet, och profit. Inte bara för en av dem! utbrister Adams. Som ett hållbart företag ska vi ha fokus på de tre p:na; people, planet och profit[i] och då måste vi mäta att vi lyckas med alla tre!

På något sätt ler Adams stort och pratar fort på samma gång. Hon pausar för att låta mig fundera över det hon just sagt innan hon fortsätter.

- En del människor gömmer sig bakom sina siffror och verkar rädda för vad de ser som ”mjukare” resonemang, konstaterar Adams. Men om man bara kan förklara teorin bakom sina resonemang på ett trovärdigt sätt, ja då är det lugnt!

Det är något flickaktigt över Adams. Hon är klädd i en svart löparjacka, röd-vit-svarta sneakers och omfamnar sin svarta anteckningsbok framför bröstet. Jag gissar att hon är över trettio men hon ser samtidigt ut som många studenter här på campus.

Orsaken till hennes föreläsning är att Nike några veckor tidigare lanserat ”the We portal” internt, en samlingsplats på intranätet för de anställdas engagemang där de kan få kontakt med varandra, diskutera och engagera sig i organisationer som de är intresserade av samt diskutera hur Nike kan bli ett ännu mera hållbart företag.

På We-portalen kan de anställda hitta volontäruppdrag och få förslag på organisationer dit man kan skänka pengar. När de anställda engagerar sig på något sätt, genom att de ger tid eller pengar, får de poäng som senare kan bytas in mot produkter att donera till deras favoritorganisationer. Namnet är en lek med Nikes ”the Me Portal” där de anställda kan uppdaterar sina kontaktuppgifter, se lönebesked och annat som är kopplat till den egna anställningen.

Adams är en av de som står bakom projektet och jag undrar hur deras business case för portalen ser ut.
- Vi vill koppla ihop våra anställdas engagemang med deras jobb för att på så sätt göra det möjligt för dem att ta med sig engagemanget till jobbet och låta dem be who they really are, svarar Adams och förklarar hur processen började internt.

- Vi startade med att lyssna. Vi bad anställda berätta om hur de engagerar sig i samhället och om vi kunde spela en roll i detta. Målet var helt enkelt att försöka förstärka effekten av de anställdas engagemang i samhället.

När jag får se skärmdumpar på sajten inser jag att resultatet känns som ett internt Facebook. Högst upp på sidan finns fyra flikar där man kan engagera sig på olika sätt; ge tid, ge en röst, ge pengar och ge talang. Precis som på Facebook innehåller förstasidan även statuslogg där man kan se vilka av kollegorna som engagerat sig och hur. Jag läser de tre senaste:

• Dave Williams gave money at ”Girl Effect Fund” at We Giving and earned 3 points.
• Mark Smith volunteered 2 hours to ”Clean up the Colombia” at Hands On Portland and earned 5 points.
• Will Jones signed up for the We Portal and earned 10 points.

Genom att låta de anställda visa upp sitt engagemang för varandra blir det konkret att många anställda lever efter Nikes värderingar, samtidigt som anställda sporrar varandra att göra mera, i linje med företagets tävlingsinriktade kultur. Det är lätt att bjuda in enskilda kollegor eller hela team om man exempelvis planerar att volontera och att städa i en park.

We-portalen gör det också möjligt att föra en dialog med de anställda om vad som händer i bolaget och även ett sätt att bolla idéer internt.
- Vi kan kolla om de anställda tycker det är en bra idé att sälja vattenflaskor till förmån för bröstcancer eller om de ser någon risk i det, exemplifierar Adams. Precis som Facebook erbjuder portalen många möjligheter för de anställda att dela sina tankar med andra.
- Sociala media är bara ett sätt att låta människor prata om vad som betyder något för dem.

Jag undrar hur man får de anställda att börja prata om saker som betyder något när man som Nike har tusentals anställda med så vitt skilda bakgrunder.
- Vi började med de som är bekvämast med mediet och som samtidigt var engagerade på olika sätt i samhället och så gjorde vi dem till ambassadörer, förklarar Adams. Så när vi sedan lanserade var de redan upphetsade över portalen och började sprida budskapet internt.

När hon berättar att We-portalen redan har över 2500 användare som tillsammans registrerat över 200 aktiviteter de gjort för samhället ser Laura Adams lika glad ut som någon som berättat att hon fått alla rätt på en tenta.

We-portalen är också en innovationsmotor, berättar Adams. En av Nikes anställda i Saudiarabien besökte en fotbollsmatch för kvinnor och slogs av hur svårt det måste vara att spela fotboll i långa svarta klänningar. Hon föreslog att produktutvecklingsteamet skulle börja titta på möjligheterna att skapa en dräkt som både tillfredställde krav på rörelsefrihet och religiösa restriktioner.
- Det är en typ av innovation som vi inte skulle kunna åstadkomma om vi inte haft medarbetare som är engagerade i samhället, konstaterar Adams. Det är samtidigt också den kopplingen mellan engagemang och innovation, mellan de anställdas engagemang i samhället och deras möjlighet att generera nya idéer genom att de är engagerade som är det bästa business caset för We-portalen.

Som alla bra idéer är det svårt att förstå varför ingen hade tänkt på det tidigare, när man väl hört idén. Som många andra entreprenörer har Adams förmåga att få historien om hur de realiserade idéen om att koppla ihop de anställdas engagemang med innovation att låta enkel.

Artikeln är ett utdrag ur Per Grankvists bok “Batman, Putnam och Jag – så påverkar det personliga engagemanget demokratin, hur vi mår och företagens lönsamhet” som kommer våren 2011 Läs mer på www.putnambatmanochjag.se

Utgångspunkten var att ökat fokus på mångfaldsfrågor inom företag kan vara ett av flera sätt att angripa utmaningarna med arbetskraftsbrist och demografiska förändringar. Det här stödjs av Ingrid Gustavsson från Cityakademin. Även om hon kunnat konstatera att mycket av det arbete som genomfördes under högkonjunkturen till viss del har gått förlorat, så hoppas hon att företagen och regionen ser nyttan av att ta nya tag.

Mattias Iweborg, VD på konsultföretaget Enact, delade med sig av sina erfarenheter av mångfaldsarbete. Han pratade både om hur mångfald skulle kunna användas för att tackla länets problem, men också mer allmänt om hur ett utökat mångfaldsarbete kan leda till ökad affärsnytta.

Iweborg gav ett exempel på vad mångfald ur kundperspektiv kan innebära:
- Genom att öka kunskapen om sina kunder kan man bli bättre på att göra rätt saker för rätt kundgrupp och effektivisera sin kommunikation till dessa grupper. En amerikansk bilfirma förstod detta och började göra utskick på spanska till sina spansktalande kunder och ökade därigenom sin försäljning. I Sverige har företag inom detaljhandeln t.ex. börjat uppmärksamma Ramadan och de möjligheter som högtiden kan ge i form av ökad försäljning till riktade målgrupper.

Nya kundgrupper kan givetvis också locka nya anställda till företaget. Det är även så att nya kundgrupper ökar kraven på mångfald bland anställda, eftersom man behöver kunna utveckla samt marknadsföra nya produkter och tjänster på ett framgångsrikt sätt.

Om företaget står inför stora pensionsavgångar kan det till exempel vara läge att göra en ersättarplanering där man tar med mångfaldsaspekten. Det är också viktigt med ett tydligt mål för vad man vill uppnå när man nu har en bra möjlighet att strukturera om organisationen och verksamheten. Perspektivet i rekryteringsprocesser kan också breddas så att mångfald lyfts fram både som en kompetens som finns inom företaget och samtidigt något som efterfrågas vid rekrytering av nya medarbetare.

I gruppdiskussioner under seminariedagen diskuterades vikten av att få mångfaldsfrågan att genomsyra hela företaget och inte bara ledningsgruppen på företaget. Ett sätt att komma tillrätta med detta är att skapa nätverk där anställda har möjlighet att diskutera och lära sig mer om vad mångfald betyder för företaget.

För att få till en positiv förändring för ökad mångfald inom företaget tipsade Mattias Iweborg om följande åtgärder:
• Upprätta en tydlig plan för hur ni ska arbeta med mångfald och förankra planen väl inom organisationen!
• Ta fram mätbara mål och en plan för uppföljning av målen!
• Identifiera på vilket sätt mångfald är ett lyckat sätt att nå affärsnytta inom just ert företag!
• Kommunicera lyckade exempel och framgångar!
• Satsa på tidiga och tydliga resultat för att skapa motivation att fortsätta arbeta mer långsiktigt!

Artikeln har tidigare publicerats på enact.se

För de som inte tidigare hört talas om Aveda så är det ett av de företag som ofta förekommer som exempel på riktigt hållbara företag. Aveda, som tillverkar hårvårds- hudvårds- och makeup-produkter som utgår från växtextrakt, har nästan 7 000 hårsalonger och spas i 24 länder. De flesta driver man i samarbete med en lokal partner, som i Stockholm.

Förutom pratet om dofter slår det oss att ingen av någon de som representerar Aveda pratar särskilt mycket om hur bra produkterna är – istället berättar de gärna om hur de hämtar lavendeloljan från ett kooperativ som odlar ekologiskt och drivs av romer i Bulgarien. Att de därmed försöker tänka både ekologiskt och social hållbarhet i leverantörskedjan, inte antingen eller. Att de faktiskt försöker tänka kretslopp och att de därför fått Cradle-to-cradle-cerifiera flera av sina produkter.

Någon annan börjar berätta om hur 80% av plasten i deras flaskor är återvunnen. Och hur de uppmanar kunderna att köpa större literförpackningar istället för de mindre 2,5 dl-förpackningarna eftersom det ju går åt 30% mindre plast att göra en stor flaska istället för fyra små. Vi invänder att det också finns en ekonomisk logik i det eftersom Aveda naturligtvis då också tjänar mer men får förklarat för att Aveda faktiskt vidarebefordrat besparingen till kunden och gjort den stora flaskan 30 procent billigare för kunden. En tredje börjar prata om hur mycket energibesparingar man gjort på deras huvudkontor i Blaine, Minnesota. Kontoret drivs för övrigt drivs av vindel och man har därför också försökt se till att även salongerna drivs av vindel.

Och så fortsätter det – den ena historien efter den andra om hur de försökt tänka smart, tänka resurssnålt, tänka hållbart. Aveda profilerar sig dock inte som en “ekologisk hårsalong” eller “eko-spa” –  att produkterna ska ha tillverkats med omsorg verkar bara vara något som man ska kunna förvänta sig som kund. Och det känns befriande. I en tid när så många företag verkar hoppa på eko- och reko-tåget är det skönt med någon som inte gör en så stor grej av det utan istället låter dussintals små historier att berätta om vad de faktiskt gjort.
- Vi upplever en förändring i attityden i många länder, säger en av de från Avedas europeiska huvudkontor som flugit klimatkompenserat till Stockholm. Han fortsätter; Dagens kunder vill inte ha en massa prat och broschyrer, de vill ha bevis. De små historierna fungerar som bevis på att vi försöker göra bra saker,  och att vi försöker eliminera sånt som är onödigt och som kan skada miljön. Jag tror också det märks om man försöker dofta på produkterna.

Så var det pratet om doften igen. Visst, produkterna luktar gott men… Sussie Bogefors, som driver Wig Aveda, ser att vi inte riktigt förstår. Hon låter oss dofta på ett traditionellt hårfärgningsmedel från hennes förra salong och sedan på Avedas färgmedel. Det första doftar kemiskt, det andra doftar, ja, okemiskt. Det är som skillnaden mellan att dofta på ett Ajax golvrengöringsmedel och såpa. Båda luktar gott, men det är något i såpans doft som gör att man förstår att den är naturligare.

Plötsligt är det som om alla historierna som berättats för oss under dagen äntligen sjunker in. Och vi inser att doften – det är den som är beviset.

1) Ge blod – få juice

Brämhults juice har rullat ut sin nya kampanj Ge blod – få juice. Under kampanjperioden så erbjuder Brämhult en flaska blodapelsinjuice till alla nya blodgivare. Syftet är att marknadsföra årstidens smak blodapelsin och samtidigt uppmärksamma det faktum att Stockholms blodcentraler är i behov av blodgivare.

- Samtidigt som vi höll på att spåna kring kampanjen kring Brämhults blodapelsin läste vi om att det råder akut blodbrist över hela landet. Vi tänkte att eftersom vi marknadsför juicen kan vi ju lika gärna göra något gott också. Och det var så idén till kampanjen kom till, säger Carl Unger, vd på Volontaire, reklambyrån som står bakom kampanjen, till Dagens Media.

På Brämhults hemsida kan man läsa om vikten av att lämna blod, vilka som kan lämna blod och hur det går till. Dessutom så finns en stapel som visar nivåerna i stockholmarnas gemensamma blodbank, där ingen av blodgrupperna för tillfället når upp till de önskade nivåerna. Det som saknas tycker jag är ett tydligare avtryck från Blodcentralen på Brämhults hemsida. På Resumé och Dagens Media får kampanjen kritik för att juice inte är en tillräcklig morot för att få folk att gå och ge blod samt att det är en ngt makaber koppling mellan blodapelsin och blod. Det tycker vi är tramsig kritik. Blod och blodapelsin är en enkel och smart koppling och vi tror att det kommer bli en succé.

2) HD Loves HB

Antalet honungsbin minskar i USA och ingen vet varför. Många vet inte ens om problemet. Glasstillverkaren Häagen-Dazs, som är beroende av dessa bin, bestämde sig för att göra någonting åt detta . Genom den integrerade kampanjen HD Loves HB  ville de vända trenden och säkra honungsbinas framtid. I ett första steg i kampanjen “HD Loves HD” togs en ny glassort fram – Vanilla honey bee – där pengarna gick till biforskningen.

Genom annonser fick konsumenterna veta att de kunde hjälpa bina genom att äta glass. Konsumenterna uppmanades att plantera vilda blommor som bina kunde livnära sig på. På http://www.helpthehoneybees.com kunde konsumenterna lära sig mer om problemet, ge pengar till forskning, sprida ordet och dela med sig av sina egna kampanjer. Den nya glassen och fröpåsar gavs ut på marknader runtom i USA. Även om det är oklart hur det gått för bina är det i alla fall säkert att kampanjen gått strålande och vann fina priser i den prestigefulla reklamtävlingen i Cannes. (Se filmen nedan för utförlig info).

Så vad kan vi lära oss? Verksamheten och ändamålet bör ha en relevant koppling för att det ska kännas intressant och relevant för konsumenten och för era medlemmar. Blod och blodapelsin må vara att dra det lite långt, men vi tycker tycker att det funkar. Juicen i sig kommer inte att få folk att gå och ge blod, men en kommunikativ kampanj kan bidra till att lyfta upp problemet. Kopplingen behöver inte vara övertydlig (som att Synsam skulle skänka använda glasögon) utan tänk lite vidare – t.ex. om ni har samma målgrupp som ett företag. Ett exempel på det senare är McDonald’s och Läsrörelsen som sedan nio år tillbaka samarbetar genom Bok Happy Meal som innebär att det ingår en barnbok i varje Happy Meal under en månad, en bok som i handeln kostar runt 100 kr. Ett annat grymt exempel är att IKEA som anordnade föreläsningar om hjärt- och lungräddning på barn för sina IKEA Family medlemmar.

Det viktiga är att kopplingen inte känns långsökt (som Svenska Lantchips och SOS-Barnbyars samarbete som bara är förbryllande) och att den signalerar att ni har hjärtat på rätta stället. Folk köper hellre varor från företag som vill något, försöker något än företag som inte försöker eller vill något alls.

Artikeln är producerad i samarbete med Nonprofit.se